谷歌工作法之如何玩转职场硬核升级-谷歌大脑

谷歌大脑_硬核升级

作者: [美]朱莉·卓（Julie Zhuo）
原书名: The Making of a Manager
副标题: 从实习生到副总裁，脸书首位华裔女高管的硬核职场智慧清单
译者: 陈黎

简介

职场不在乎你是谁，职场在乎的是你有多硬核。从脸书的实习生到管理几百人的团队，朱莉·卓走了一条不寻常的晋升之路。刚移民到美国时，朱莉·卓对《星球大战》《E.T.》一无所知，对“硅谷”也只是字面上的理解。25岁的朱莉·卓一跃成为脸书的产品经理，她盯着一长串的清单——从招聘到解雇，从发送邮件到组织会议，从产品到营销——其中上千个待解决的问题让她感到焦虑和无所适从。她开始思考自己的晋升，如何应对和解决这些难题。如今，她管理脸书的团队近10年，她带领团队设计的界面，让超过20亿人只要点击他们手机上的蓝色图标就能使用。

她明白了其中最重要的一课:优秀的管理者是后天塑造的，而非天生的。《硬核晋升》直击上升期职场人的痛点，给上升期的职场人开出了一个智慧清单：

如何化解危机而不是让状况升级。

如何降低认知偏差，列出自己的关键词清单。

如何合理并定期地给出“行为反馈”。

如何倾听并与团队成员沟通。

如何将团队合作转化为价值。

硅谷大为赞赏的经理人养成法，拆解4种晋升管理者类型，见招拆招

学徒型：你经理管理的团队正在不断扩大，所以你被邀请当经理，这是团队成长的一部分。

先驱型：你是一个新团体的创始成员，并且你现在对这个团队的成长负责。

新老板型：你来管理一个已经成立的团队，不论是在你现有的组织内部还是在一个新的组织里。

继任型：你的经理决定要离职，你来接替他的位置
[info]

谷歌大脑_豆瓣评论网友：我的学号就是这

「永远是创业第一天」(It’s always Day 1)!

To Lucy, the woman who business this beautiful life with me.

序言：伟大的经理是后天养成的，不是天生的。
在我刚刚晋升为经理的时候，我是有点无所适从的。因为本来专业上的水平还并未达到一个多高的水平，突然又增加了管理上的要求，从小连班长甚至舍长都没当过的我，根本不知道怎么去管理自己的团队。
当时我刚满23岁，我对管理的所有理解都可以轻松地归结为两个词：会议和晋升。
做经理就是升职，不是吗？每个人都知道，这次对话就好像是在那个风雨交加的黑夜，海格出现在了哈利·波特面前。
升职是充满冒险的圆满的职业生涯的第一步，我并不准备拒绝这样一个邀约。

所以，我说，好的。

重新定义管理

管理的关键：坚信团队会比个人取得的成就更大。管理意味着你意识到了自己不需要什么都亲力亲为，不需要在每一件事上都要一个人拼命做到最好，或者你不需要每一件事都知道怎么做。
作为一名经理，你的工作就是“要让在一起工作的一群人取得更好的成绩”。

每天三个W： WHY? WHO? HOW?

初衷：就是你的团队努力想要实现的成果，或者这个也可以被称为“为什么”。
你为什么早上起来就要做这一件事，而不是另外几千件其他你可以做的事呢？为什么要花时间和精力来和这样一群人一起实现这个目标？如果你的团队非常成功，那么世界将会有什么不同呢？
对于“为什么我的工作如此重要”这样的问题，在团队中的每一个人都应该有一个类似的答案。
你也不能简单地要求每个人都相信你的远大理想。如果亨利觉得你的“让每个街口都有一个柠檬水摊子”的远大理想非常愚蠢，那么他就不会非常积极地帮助你实现这一理想。他可能会决定加入另外一个他更看重的初创公司，比如这条街上的那家比萨店或游泳馆。
人员：也就是谁。
你的团队的所有成员都具备成功的条件了吗？他们都有正确的技能吗？他们都积极主动地去做好工作了吗？
如果你没有做这个工作的合适人选，或者你没有营造一个可以让大家发挥的环境，那么你就会遇到麻烦。
流程：也就是你的团队如何一起工作。
你可能有一个超级有才华的团队，并且对于最终的目标有着非常清晰的理解，但是如果大家并不知道应该如何工作，或者不清楚团队的价值观是什么，那么即使是非常简单的工作也有可能会变得异常复杂。
谁应该在什么时间完成什么？决策应该沿用什么原则？
初衷、人员、流程，即为什么、谁来做和怎么做。
一个伟大的管理者应该不断地问自己，如何通过影响这些杠杆来提高团队的成绩。随着团队的不断扩大，这个经理人本身做具体的工作有多好已经越来越不重要。

如何判断自己是否适合晋升管理者？
你觉得实现一个具体目标更激励你，还是扮演一个具体角色更激励你？
你喜欢和别人说话吗？
你是否擅长处理危机事件？
你想再向前一步吗？
你想成为决策者吗？

领导力是一种特质，而不是一个职位。在我们生命中的某些时刻，我们都曾是领导者或者跟随者。
在你做经理的初期，最重要的是很好地转型，慢慢地进入经理这个角色，同时要非常到位地做好领导小团队最核心的工作。只有当你和下属之间建立起了信任，你才有可信度，才能够帮助他们实现很高的目标。

四种领导途径

学徒型：你的上司管理的团队正在不断扩大，所以你被邀请当经理，这是团队成长的一部分。
先驱型：你是一个新团体的创始人，并且你要对这个团队的成长负责。
新领导型：你来管理一个已经成立的团队，不论是在你现有的组织内部还是在一个新的组织里。
继任型：你的经理决定离职，你来接替他的位置。
现在的我应该是属于继任型和学徒型之间，这两种类型有很多相似之处，特别是责任明显增加，也需要投入更多的精力。改变是进步的先决条件，所以我应该允许自己从过去中走出来，
继续前进。有一句众所周知的格言是这么说的：“做你自己。别人，自有别人去做。”你要想成为你渴望成为的领导者，就要充分发挥你的优势，而不是试图达到别人给你设立的标准，这样你会更加成功。

如何管理一个小团队？做正面领导。

“你必须相信别人，否则日子就过不下去。”–契诃夫

信任是最重要的基础。所有关系都是如此，友谊、婚姻、伙伴关系和经理-下属关系没有什么不同。
努力做人，而不是做领导。

尊重和关心你的下属
花时间来帮助你的下属
反馈要开诚布公
承认自己的错误和需要改进的地方

帮助团队成员发挥各自的优势。

反馈

激发行为改变的4种最常见的方法

一开始就设置明确的期望值
尽可能经常提供以任务为导向的反馈
合理并定期给出“行为反馈”
搜集360度反馈

管理自己

无论你遇到什么障碍，你首先需要深入了解你自己——你的优势、你的价值观、你的舒适区、你的盲点和你的偏见。当你完全了解自己后，你就会知道自己真正的方向在哪里。

了解如何让自己处于最佳状态
找到一套自己的方案逃离谷底
不要因为感觉不好而揪着自己不放
向你可以袒露真心的人寻求帮助
为小胜庆祝
设定边界，关爱自己
加倍刻意学习（另一本书《刻意练习》）
慷慨接受反馈
把你的经理当作教练
让每个人成为你的导师
腾出时间反思和设定目标
每周的一些想法

如何开会

你可能听过这样的对于开会的认识：“所有会议都应该有明确的目的。”

这是一个很好的建议，但它还远远不够。
说到底，与别人面对面交谈，仍然是沟通和搞定工作的最佳方式之一。
好的会议既简单又直接，每次都会让你留下同样的感觉。

我的时间用在这场会议上真是太值了。
我学到了一些新东西，可以帮助我在工作中更有效率。
我更清楚地知道接下来应该做些什么。
每个人都参与其中。
我感到自己很受欢迎。

做好招聘

关于招聘最重要的事情是：招聘不是一个需要去解决的问题，而是一个构筑组织未来的机会。
招聘关乎如何让你的团队和你自己的生活变得好上加好。我们最受欢迎的同事，除了贡献自己的才能，还会教我们新技能，给我们激励和支持，让上班更有乐趣。
尽可能准确地描述你需要的理想候选人的样子，更有助于找到合适的人才。

制定和完成计划

假设你有一个具体的愿景，而且你知道成功是什么样子的。那么然后呢？现在，你必须想出一个计划，也就是创建一个战略，来实现这些结果。
一项好的策略应该掌握试图解决的问题的关键。
它应该将团队独特的优势、资源和精力集中在实现目标的过程中最重要的环节。

延展学习：目标管理的SMART原则
（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based）
谷歌大脑_smart

谈谈各种事情如何与愿景挂钩？
你需要一遍又一遍地描述你想看到的世界，尝试将每个任务、项目、决策或目标与组织的最高目标联系起来。如果每个人都理解这个梦想，那么团队的行动就会协调一致，使之成为现实。

领导成长型的团队

在更高级别的管理中，无论背景如何，工作都开始趋同。
成功越来越需要掌握一些关键技能：

聘用杰出的领导者
培养独立自主的团队
建立清晰的愿景
以及拥有良好的沟通能力

随着你的团队在规模和能力上不断壮大，作为管理者，你也必须与时俱进。不断尝试超越你自己，这意味着你创造了机会来锻炼你手下的领导者和你自己。
另一座山就在前方，它比之前的那座山更大、更可怕。大家都在不断攀登，并一起取得更大的成就。

文化

了解一个公司文化的最好方式，不是阅读公司网站上的内容，而是看它愿意为自己的价值观放弃什么。
例如，许多团队表示看重员工对自己的问题全权负责。

没有人会承认，“事实上，我们喜欢逃避责任，把错误归咎于他人”。

你能走多远，将取决于你的团队在日常琐事中所采取的几百万次行动：

大家是如何对待彼此的；
你们是怎样一起解决问题的；
为了遵守你的价值观，你愿意放弃什么东西。

谷歌大脑_豆瓣评论网友：阿拉丁神灯

硬核晋升

通过问自己3个问题判断自己是否能成为一名优秀的经理：你觉得实现一个具体的目标更激励你，还是扮演一个具体的角色更激励你？你喜欢和别人说话吗？你是否擅长处理危机事件？
领导力是一种特质，而不是一个职位。在我们生命中得某些时刻，我们都曾是领导者或者追随者。伟大的领导者不仅仅培养他们自身的领导力，还应该培养他们团队的领导力。经理的角色可以授予给某人，而领导力是拿不走的，领导力是靠努力得来的，有了领导力，人们一定想要追随你。

一、花时间来帮助你的下属，一对一的对话

识别：什么是你的下属真正重要的事情什么话题值得花更多的时间。你现在最关心的是什么？你这周最重要测事情是什么？我们今天该如何最好地利用时间？
理解：一旦确定了要讨论的主题，下面的问题就会触及问题的根源，以及对此做些什么。你理想的的结果是什么？要达到这样的结果有什么困难？你真正关心的是什么？你认为最好的做法是什么？你最担心的情况是什么？

支持：你怎样才能最大限度的帮助你的下属，我们帮你做什么？我们今天谈话中最有用的内容是什么？